Por: Rudy Fernandez E.
La planeación estratégica, en su vieja concepción, murió de causas naturales. Y es que es difícil asumir que, después de 50 años, un concepto administrativo pueda seguir tan vigente y fresco, sobre todo en una época donde los conceptos y las ideas han desarrollado fechas de caducidad cada vez más y más cortas.
De hecho, de todas las ciencias sociales, solo la economía se sigue rigiendo por conceptos que existen desde hace siglos. Pero en todas las demás ramas, las ideas evolucionan a un rito muy acelerado.
Pero si la planeación estratégica ha muerto, ¿por qué sigue formando parte del discurso de cada gerente, de cada coach, de cada motivador? La respuesta es sencilla: porque le da poder a las frases, porque es un concepto fácil de entender y que todo mundo ha escuchado, porque suena mejor que hablar solo de estrategia o solo de planeación.
Lo anterior es curioso, dado que la estrategia es un tema muy extenso y por supuesto, muy interesante. Sin embargo resulta desafortunado que, como concepto, la estrategia sea sencilla de entender, pero difícil de desarrollar. Es por ello que a la gran mayoría les resulta más atractivo y fácil vincularla con la planeación, que no es más que una labor de programación, relacionada a recursos, tiempos e indicadores. Un concepto en sumo más sencillo de entender.
Ello ha provocado que la planeación estratégica se haya convertido más en planeación que en estrategia. Se ha convertido en un montón de gerentes, encerrados durante horas, tratando de resolver el futuro de la empresa antes de la hora del lunch.
¿Cómo murió la planeación estratégica?
La planeación estratégica, cuando fue conceptualizada, se convirtió en la piedra filosofal de la gestión: por primera vez, las organizaciones sería capaces de transformar su estrategia en acciones concretas, en un marco temporal establecido y con los recursos asignados. De esta manera, las empresas serían capaces de tomar el rumbo de su futuro y garantizar el éxito de una forma sostenible.
Desafortunadamente mucho se hizo a favor de la planeación y poco a favor de la estrategia. Las empresas pronto se llenaron de planners, cuyo único propósito era hacer planeación, establecer indicadores y hacer evaluaciones. La estrategia ser convirtió en una “celebración” anual, donde el top se reunía a intentar ver el futuro en base a tableros y montones de información, así como a evaluar a sus equipos de trabajo en base a los planes del año anterior.
¿Y qué hay de malo esto último? En lo que respecta a la planeación, nada en absoluto. Esa es la razón de existir de la misma: definir líneas base, metas y objetivos, para luego comparar el desempeño real contra el deseado.
Lo malo surge cuando dejamos completamente fuera del plano la estrategia. Porque la estrategia es más que tableros de control y mucha información. Es más que reunirse una vez al año a hacer FODAS y lluvias de ideas.
La estrategia es un ejercicio de creatividad. Y la creatividad está ahí afuera, en todos los miembros de la empresa y sus stakeholders. Y no está solamente disponible una vez al año, está ahí los 365 días del año.
El Pensamiento Estratégico
Lo que las empresas de hoy necesitan es estimular el pensamiento estratégico, promoverlo, hacerlo crecer. Necesitan ser capaces de identificar en cualquier parte de la organización, ideas que se puedan convertir en estrategia efectiva, sostenible y sustentable. Necesitan establecer mecanismos que les permitan a todos los miembros de la empresa participar activamente en el desarrollo de la estrategia, no una vez al año sino durante todo el año.
El pensamiento estratégico es el que realmente lleva a las empresas al futuro. El que las pone un paso delante de todas las demás empresas. Y de forma curiosa, la gran mayoría de las buenas ideas vienen de parte más baja de la estructura jerárquica, donde se vive la operación, donde los clientes hacen contacto, y con en un equipo conformado por un montón de ejecutivos que ven a la empresa a través de una gran gama de filtros.
Además, el fomentar este tipo de pensamiento en la organización, y hacer a todo el personal partícipe de esta dinámica, incrementa el nivel de compromiso del personal y lo hace más dispuesto a aceptar nuevas ideas y procedimientos, haciendo más sencilla la dinámica de cambio y reduciendo la resistencia al mismo.
Por otra parte, esto genera una dinámica de innovación y creatividad que raras veces es vista en grandes empresas, cuya inercia organizacional les impide adoptar nuevas perspectivas fácilmente.
¿Y dónde queda la planeación estratégica?
Esta es la parte interesante de la adopción de modelos de pensamiento estratégico, ya que son capaces de sacarle el mayor partido posible a los modelos tradicionales de planeación estratégica.
Y es que en la medida de que el pensamiento estratégico comience a hacer su magia a lo largo y ancho de la empresa, serán los planners y todas sus herramientas los que se encargarán de, primero, evaluar la factibilidad de todas las nuevas ideas, de pulirlas, de obtener lo mejor de ellas para, enseguida, generar todos los mecanismos y planes necesarios para que esta estrategia permeé a todos los niveles de la organización y la lleve al siguiente nivel.
Después de todo, la planeación es un elemento fundamental del proceso administrativo y de cualquier organización, además, es importante poder identificar las buenas ideas de las no tan buenas. Pero es la estrategia innovadora y creativa, la que marca la diferencia entre las empresas de hoy y las empresas del mañana.
Si estás interesado en leer un poco más sobre como la planeación estratégica se ha deteriorado como concepto, y como puede ser rescatada dentro de una empresa, el siguiente artículo de Henry Mintzberg publicado en la Harvard Business Review es muy recomendable: https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning
*Las opiniones expresadas en el presente artículo son las de los autores y no representan una posición oficial del RF&A Consulting ni de sus socios. Autor: Rudy Fernández Escobedo, MBA (www.rfaconsulting.com.mx/rudyfernandez)